期限付きの仕事（プロジェクトの１タスクと考えています。）の期限を守らせるためには、① 学生症候群に陥ることを防ぐ ② 仕事に集中できる環境を整えてやることが重要だと思います。社員は、やったことのないこと、何から手をつけていいか判らないことに対し…

「クリティカル・チェーン」に書かれているように、プロジュクトには変動要因が多く含まれているため、遅れるのが当たり前という認識が担当者にあると思う。過去の経験から、遅れることが当たり前と思っているので、作業日数を見積もる際に、過去の経験から…

３．期限付き業務の評価（営業目標の達成状況・プロジェクトの各タスクなど） ５点：早期完了見込みの報告 ４点：遅れ見込み日数の報告 ３点：予定どおりの進捗状況報告 ２点：いつ完了するかわからない １点：進捗報告なし期限付きの業務は、ゴールドラッド…

１．毎日行う業務の評価（出社すると仕事がすぐ始められる業務） ① 処理スピード ５点：仕事のやり方を変えることにより、極めて処理スピードが速くなった。 ４点：仕事のコツをつかむことにより、処理スピードが早くなった。 ３点：処理スピードに変化は無…

期限を決めないで行うことは、仕事ではなく、趣味です。仕事と名がつくからには、期限があります。居酒屋の接客係のアルバイトでも、お客が怒り出す前に注文も料理をお客のテーブルにとどけなくてはなりません。毎日同じ製品を組み立てている作業者も、今日…

前回の日記で、私なりに業務を４分類しました。業務の特性が違えば、評価の視点も違うべきです。前に昼食を食べる食堂の話をしましたが、サービスの良い店を価格だけで評価することはナンセンスです。その店の特長を充分に考慮した評価方法を考えるべきです…

社員が日々どんな業務を行っているかを分析したところ、次のように分類できました。 １．毎日行う業務 製造工場などで物を作る作業等になるでしょうか、会社に行けばすぐに作業が始められる業務２．日常的に発生する業務 一日中ある業務では無いけれど、他の…

昼食に利用する食堂の評価をもう少し考えてみましょう。 食堂にもいろいろあります。少々高いけど美味しいみせ。味は今一だけど、安い店。安くて美味しいけど、長時間待たされる店。サービスの良い店・無愛想な店。メニューが豊富な店。色々な店があります。…

評価作業は、利益を生まない。 多くの企業が評価作業時期を決めている。年度末や賞与の前に評価をしないと、次期の社員の給料や、賞与の支給額を決定できないからである。 短期間に過去６ヶ月とか１年間の評価をしようとするところに無理がある。多くの会社…

昨日の３番目の仕事：自分の担当業務とは違う仕事を依頼されると時はどんなときだろうか？よっぽどのことが無い限り、自部門の問題解決を他部門の社員に依頼することはない。外部の業者もたよりにならなくて、どうしても依頼しなくてはならない時である。企…

一つは、あらかじめ決められた仕事。担当業務と呼ばれるもので、期待される仕事量や処理完了時間が決まっている仕事。欧米は、契約社会なので、担当業務の内容は詳細に記述された契約にもとづいて雇用される。 二つ目は、担当業務で発生したマーフィーに対処…

二番目の突発的なトラブルへの対処を、その場しのぎで終わらせないで、再発防止策まで取った社員は、担当業務の目標を達成した社員と同等か、より高く評価すべきだと思う。なぜなら、トラブルに遭遇した社員が再発防止策を取ることによって、他の人は同様の…

なぜなら、期首に目標設定できるのは、一つ目の仕事だけで、残りの二つはどんなことが起こるか予想できないので目標設定のしようがない。 もし、一つ目の仕事の目標達成度だけで評価されるとしたら、高い評価を目指す社員は、二つ目の仕事は、その場しのぎの…

ボトルネックでない作業においては、新しい作業にチャレンジし多能化する余裕もあるが、ボトルネック作業に従事する社員は、どれだけ効率的に作業を行うかが、直接スループットに繋がるので、今行っている作業をいかに効率良く行うかが評価されるべきである…

企業にとって、専門分野だけしかできない人より、幾つかの職種をこなせる社員の方が有益である。どんな業務にも、繁忙期とそうでない時期がある。それは、工場のボトルネック以外の作業においても、通常処理能力以上の作業を要求されることがある。たとえば…

そうであるならば、多能化した社員にインセンティブを与え、多くの社員が多能化を目指す方向に社員を誘導することは、重要な賃金政策である。社員のベース賃金は、従事する職種の労働市場価値＋多能化の度合いによって決定するべきだと考える。

スループットの増加分を個々の社員に振り分けることを考える前に、個々の社員の賃金を考えておかなくてはいけないと思う。たとえば、野球の試合で、９回裏２アウト満塁の場面で、１億円を超える年俸が約束されているスター選手がヒットを打つのと、今年一軍…

しばらく、更新が遅れました。というのも、そろそろ、このブログの目的である人事評価制度について、具体化に時間をとられてしまいました。やっと、その骨格が見えてきたので、それを書いて行きたいと思います。評価基準についてＴＯＣには、Ｔ（スループッ…

最近の市場は、ひとたびヒットすると茶筒型の売れ行きを見せる。例えば、CDなどが話題を呼ぶと、発売した月に数十万枚売れるが、翌月からは数万枚しか売れないといった状況がめずらしくない。生産側は、このように変動の激しい市場に対応できる体制をとって…

コンビニエンスストアができるまでは、突然、夜中にカップラーメンが食べたくなっても、買い置きがなければ、我慢するしかなかった。それは、当たり前のことであった。ところが、今ではコンビニに行けば殆どのことが可能になった。夜中であっても公共料金や…

スーパーマーケットのレジはいつも混雑していて、顧客に大きな不満をもたれている。スーパーマーケットの店長は、どうすべきであろうか？ＴＯＣ理論からいけば、スーパーマーケットにおけるボトルネックである。スーパーマーケットで買い物をして、買い物袋…

多くの企業が事実ではなく、前提に従って行動している。それは、機能別組織間のコミュニケーション不足により発生している。たとえば、ある会社は、技術が優れているからこそ、顧客は我が社から商品を購入してくれていると信じていた。ところが、顧客の関心…

バブル崩壊後、業績不振のため新規学卒採用を控えていた。ある年から、急遽営業社員を増強するために学卒採用を再開することになった。以前から、採用に関しては、リクルートを使っていたので、さっそくリクナビの説明会などに参加した。利用料金は少々高い…

顧客の不満や、不調に終わった商談の原因を社員が共有したとしても、社員が画期的な解決策を生み出すことを期待してはいけない。社員は、いろいろな状況を考慮せずに、単純なアイデアは思いつく。ところが、多くのマネージャーは、そんなことは不可能だと彼…

「ＴＯＣ意思決定の技術」の中に、次のような一節がある。 成功した商談と失敗した商談を調べてみると、顧客が注文をくれた理由は無数にあるのに対し、うまくいかなかった場合は、通常、かなり具体的である。 つまり、失敗に終わった商談を分析することで、…

Ｐ・Ｆ・ドラッカーは、企業が生き残っていくためには、自らが変化していく仕組みを持っていなければならない。と述べています。そのことに対する私なりの答えが、外部からの刺激（顧客の不満や商談の不調原因）によって企業に刺激を与え続ける仕組みです。…

既存顧客の不満をしらべ、環境変化をいち早く知る。 不調に終わった商談の不調原因を探る。 顧客の不満や不調原因を全社員が共有する。 顧客の不満や不調原因に対処する優先順位をつける。 顧客の不満や不調原因を取り除くために、業務の改善を行う。 顧客の…

顧客の不満を調査した時、一番多いのは価格に対する不満だと想像される。しかし、価格に対する不満に答えることは、一番安易な方法だと思う。もし、安易に値引きをしてしまうと、顧客は、もっと下げることができるのではないかと思ってしまう。 「ザ・ゴール…

顧客を維持するためには、不満足調査をすることである。顧客が取引に１００％満足してることは少ないし、調べた満足度をさらに向上させる行動は限られている。また、商品やサービスを購入したあとで、それまで顧客が気付かなかった不満が表面化するものであ…

企業が将来にわたって利益を得続けるためには、既存の顧客を維持しなくてはならない。利益を増加させるためには、新規顧客を増やすことが必要だが、既存の顧客を維持した上で新規顧客を維持しないと利益は増加しない。仮に、新たに獲得した顧客と失った既存…